3.1 Kerncompetenties

De kerncompetentie van een organisatie(onderdeel) bestaat uit de unieke combinatie van competenties en technologie. Wij bieden een portfolio van producten en diensten, dat als samenhangend geheel onderscheidend is en moeilijk valt te imiteren (Hamel & Prahalad).

Hoe doen we dat?

  1. Wij bieden individuen, teams en afdelingen een compleet HRD-traject, gebaseerd op CanMeds
  2. Als zelfstandig organisatieonderdeel wordt in deze paper beschouwd als een ‘unity of interacting persons’. De interacties tussen onze adviseurs leiden tot een ‘emergent concept’. Het onderzoek naar onze kerncompetenties is gebaseerd op de filosofie van het pragmatisme en sociaal constructivisme (Dewey, G.H. Mead). De interne adviseurs zijn ‘problem solvers’, die zin- en betekenis verlenen aan hun sociaal geconstrueerde werkelijkheden.
  3. Wij bieden medewerkers professionele zorg in de organisatorische context van het academisch ziekenhuis (‘zorgdragen voor de zorgverleners’).
  4. Onze strategische focus is aan het verschuiven. We richten ons niet meer uitsluitend op begeleiding, coachen en opleiden van individuele medewerkers, maar worden in toenemende mate ingeschakeld bij projecten op het gebied van samenwerking tussen medewerkers (teamontwikkeling) en organisatieontwikkeling (organization development). Naar verwachting zal in de toekomst werkplekleren een steeds belangrijker plaats innemen (Engeström). De organisatieonderdelen maken de transitie naar zelfregelende en veerkrachtige units.
  5. Onze ondersteuning maakt onderdeel uit van het totale HRM-beleid, waarvoor diverse managers en uiteraard de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn
  6. Wij bieden ondersteuning en begeleiding aan medewerkers. Deze activiteiten zijn complementair aan de inzet van HRM-beleid, die worden ingezet door de stafafdeling P & O. Human Resources Management kent een aantal deelgebieden zoals werving & selectie, personeelsevaluatie (voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, personeelsbeoordeling), beloning en functiewaardering, deskundigheidsbevordering en employability.
  7. Wij leveren een specifieke bijdrage aan deskundigheidsbevordering van medewerkers door het aanbieden van de leergang Leiderschap en specifieke cursussen en trainingen, gericht op verbetering van samenwerking en communicatie. 
  8. Wij bieden aan de klanten een onderscheidend portfolio, bestaande uit kennisproducten (opleidings- en trainingsprogramma’s) en diensten (coaching, begeleiding, mediation, dialoogsessies)
  9. HRD is een roterend proces, waarbij gelijktijdig interventies worden gepleegd die zijn gericht op competentieontwikkeling van individuele medewerkers, het in kaart brengen van de kerncompetentie van een organisatieonderdeel en het ontwerpen en uitvoeren van HRD-programma’s op maat, die samen met de betrokkenen worden ontwikkeld op basis van co-creatie.
  10. In het algemeen zijn organisaties zijn doorgaans nauwelijks in staat tot kritische zelfreflectie. De hectiek van de dagelijkse praktijk verhindert medewerkers om afstand te nemen en relatief objectief naar hun organisatieonderdeel te kijken.
  11. In deze audit wordt aandacht geschonken aan de inhoudelijke dimensie (CanMeds), de proceskant (methodiek) en de context.
  12. Interne organisatie; Vanuit een bedrijfskundig perspectief zijn wij te typeren als een adhocratie (Mintzberg). Een adhocratie is een flexibele organisatie, waarin medewerkers gezamenlijk producten en diensten ontwikkelen en uitvoeren. Andere typeringen zijn: complex adaptieve organisatie (Ackoff), lerende organisatie (Senge), levende organisatie (Bekman), Communicy of Practice (Wenger), projectorganisatie, zelfscheppende organisatie (autopoesis) en open systeem.
  13. Wij streven ernaar te voldoen aan de kenmerken van een excellente organisatie (Peters & Waterman). Een excellente organisatie kent een eenvoudige structuur, de doelen zijn eenvoudig en helder, de strategie is niet ingewikkeld en de communicatie is direct en eenvoudig.
  14. In de lijn van Argyris en Senge zijn wij een voorbeeld van een lerende organisatie, die in staat is valide gegevens te verzamelen, fouten te verbeteren en acties uit te voeren waar medewerkers maximaal betrokken bij zijn. Dit laatst is een kwestie van diepte leren (transformationeel) , waarbij duurzame effecten op lange termijn worden nagestreefd. Wij bieden ondersteuning bij dubbelslag leren en drieslag leren (Argyris, Wiersma & Swieringa).
  15. Wij worden ingeschakeld bij het helpen oplossen van complexe problemen (Snowden). Voor complexe problemen bestaat op voorhand geen standaardoplossing. Dit in tegenstelling tot simpele en gecompliceerde problemen, waarvoor oplossingen vooraf reeds beschikbaar zijn. Evenmin is sprake van chaos. In geval van chaos raken medewerkers of een organisatieonderdeel op drift en escaleren conflicten.
  16. Onze activiteiten zijn voornamelijk vraaggericht en vraaggestuurd. Ten dele werken wij aanbod gericht, bijvoorbeeld door het aanbieden van de leergang Leiderschap en cursussen op het gebied van communicatie in de vorm van een open inschrijving. Vraaggericht werken betekent, dat de ondersteuning wordt geboden in de vorm van gesprekken, teambuilding, coaching, cursussen, trainingen en organisatieadvies. Deze activiteiten zijn maatwerk. Medewerkers zijn uniek en werkzaam binnen een specifieke context.
  17. Wij zien onszelf als een spel van actoren. Actoren hebben ieder een eigen beeld (perceptie) van de situatie.
  18. Vraaggerichte activiteiten zijn: interne advisering aan individuen, teams en afdelingen, scholingsplannen naar aanleiding van een reorganisatie
  19. Aanbodgericht werken: leergang Leiderschap, cursussen op het gebied van communicatie en samenwerking op basis van open inschrijving en onderdelen van  opleidingsprogramma's.
  20. Enkele voorbeelden van verzoeken/opdrachten zijn:
  1. Waarden en normen van de organisatiecultuur. Onze omgeving is dynamisch, complex, onbestendig en wisselvallig (contingent).  
  2. Wij opereren in een professionele context; de organisatie is een professionele bureaucratie (Mintzberg). De organisatie wordt opgevat als een rationele schepping. De organisatie is rationeel en technisch en als zodanig een exponent van moderniteit. Moderniteit is de sociologische verzamelnaam voor bureaucratie, technologie, urbanisering en secularisatie. Regels, procedures, structuren en systeem leiden tot een efficiënte en effectieve organisatie. Veranderen van de organisatie wordt gezien als maakbaar en berekenbaar. De neoliberale maatschappij viert momenteel hoogtij en staat in de traditie van moderniteit.
  3. Onze omgeving kent verschillende kerntaken en vier groepen actoren. De medici leggen de nadruk op hoogwaardig medisch-technisch handelen (cure), de verpleegkundigen bieden zorg (care), de ondersteunende diensten zorgen voor een efficiënt en effectief bedrijfsproces en het (top)management geeft richting aan het strategisch beleid. Deze vier groepen actoren hebben verschillende posities en belangen.
  4. Organisaties veranderen en maken geleidelijk de overgang van een aanbodgerichte organisatie naar een vraaggerichte en vraaggestuurde organisatie. Vraaggerichte organisaties passen beter bij een postmoderne maatschappij. Trends in de postmoderne maatschappij zijn: ICT, flexibilisering van organisaties, internationalisering, cultureel pluralisme, diversiteit aan waarden en normen, opvattingen en belangen. Ziekenhuizen worden idealiter in toenemende mate ‘hoogst betrouwbare organisaties’ (‘high reliable organizations’; Weick). Dit type organisatie streeft naar maximale kwaliteit en het succes valt en staat met het werken in teamverband.
  5. Binnen deze professionele bureaucratie maken de afdeling P & O en wij deel uit van de techno-structuur (Mintzberg).
  6. De invloed van de omgeving werkt door op onze interne organisatie. Via verschillende kanalen komen vragen binnen om ondersteuning en advies in de vorm van maatwerk.
  7. Contextuele Relevantie: Paradigmashift. In filosofische zin maakt wereldmodel I (moderniteit) plaats voor wereldmodel II (postmoderne maatschappij) (Argyris).  Trefwoorden van wereldbeeld I zijn: eenvoudige of gecompliceerde problemen, natuurwetenschap, engineering, gestandaardiseerde oplossingen voor simpele en/of gecompliceerde problemen. In de medische wetenschap is het resultaat van een behandeling (cure) zichtbaar en aantoonbaar.
  8. Trefwoorden van wereldbeeld II zijn : complexe problemen, dynamische omgeving, contextgebonden oplossingen, klinische praktijk (in plaats van laboratorium). Psycho-sociale hulp bestaat uit care. Resultaten zijn moeilijker te objectiveren. Een resultaat is bruikbaar, toepasbaar en nuttig in een specifieke context (pragmatisch waarheidscriterium).
  9. Bij wereldmodel I staat enkelslag leren centraal. Bij wereldmodel II ligt de nadruk dubbelslag en drieslag leren.
  10. Het model van Van Dinten is eveneens bruikbaar om onze wereldoriëntatie te beschrijven. Wij helpen medewerkers en management om de omslag te maken van een interne oriëntatie (in absolute of rationele zin) naar de externe oriëntatie (in sociale zin of in volledige zin).  Wij gaan uit van poly-paradigmata. Problemen en conflicten van medewerkers en management worden in breder perspectief geplaatst. Adviseurs zijn in staat tot frame breaking en reframing. Door zaken in een ander kader of perspectief te plaatsen en van paradigma te veranderen is het mogelijk om passende interventies te plegen en – samen met de betrokkenen - inventieve of creatieve oplossingen te bedenken.
  11. Positionering; Ten opzichte van de stafafdeling P & O zijn onze activiteiten  complementair. P & O voert de kerntaken uit op het gebied van personeelsmanagement. Te denken valt aan HRM-activiteiten zoals werving & selectie, personeelsevaluatie (jaargesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek), beloning, deskundigheidsbevordering en employability. P & O heeft de internationale CanMeds enkele jaren geleden vertaald in een competentieprofielen voor medewerkers. CanMeds worden eveneens gebruikt om de doelen en inhouden van opleidingsprogramma’s vast te stellen. De invoering van CanMeds is op HR gebied een belangrijke innovatie.
  12. HRD staat voor Human Resources Development. Voor intern advieswerk(consultancy) worden wij ingeschakeld wanneer de medewerkers, teams en/of leidinggevende niet (meer) in staat zijn om zelfstandig een complex probleem op het gebied van communicatie en samenwerking op te lossen. Wij bieden geen pasklare recepten, maar werken oplossingsgericht, wij vergtoen de speelruimte. Oplossingsgericht werken is een van onze basismethoden, wij brengen medewerkers en management in beweging. In termen van de U-theorie (Scharmer) gaat het om de onderste laag.
  13. Als flexibele organisatie zijn wij een levend, lerend en open systeem. In deze organisatie hebben managers en medewerkers een grote mate van keuzevrijheid bij het richten, inrichten en verrichten van activiteiten. De interne adviseurs sturen zichzelf en elkaar. Als afdeling zijn wij een voorbeeld van een zelfzoekende en zelfsturende organisatie.
  14. Voorwaarden voortkomend uit positie en context: De volgende assumpties, die kenmerkend zijn voor een levende en lerende organisatie, gelden:
  1. Onze interne adviseurs zoeken inventieve oplossingen voor problemen van individuen, groepen en organisatieonderdelen. Hierdoor ontstaat individuele en collectieve zingeving en worden rivaliserende waarden en normen geëxpliciteerd. 
  2. Wij richten ons op het helpen oplossen van complexe problemen. David Snowden maakt onderscheid tussen simpele, gecompliceerde, complexe en chaotische problemen. Voor simpele en gecompliceerde problemen bestaat 1 beste oplossing of een aantal goede oplossingen. Bij complexe problemen is de situatie ten dele herkenbaar en ten dele geheel nieuw. Voor complexe problemen zijn geen standaardoplossingen beschikbaar. Oplossingen zijn maatwerk en altijd contextgebonden. In geval van chaos dreigt een organisatorische eenheid op hol te slaan en raakt men de regie kwijt.
  3. Als organisatie-eenheid fungeren wij als een samenwerkingsverband van professionals, als een ‘unity of interacting persons’. Problemen liggen primair op het persoonlijk en intermenselijk vlak. Onze opvatting sluit aan bij de ‘human relations’ school in de organisatiekunde.
  4. Wij bieden professionele ondersteuning bij verandering van individuen, groepen en organisatie-onderdelen. Veranderingen zijn gericht op (a) overleven, handhaving van de status quo, natuurlijke selectie (b) verbetering of (c) transformatie. Wij zijn  gespecialiseerd in het ondersteunen van transformatieprocessen.
  5. In de veranderkundige literatuur worden vier veranderingsstrategieën onderscheiden: (a)macht-dwang strategie, (b) empirisch-rationele strategie, (c) interactieve, normatief-reëducatieve strategie en (d) de facilitaire strategie (Bennis, Benne & Chin; Mintzberg). Onze interne adviseurs van CLAS maken voornamelijk gebruik gemaakt van interactieve en  facilitaire veranderingsstrategieën.
  6. Greiner heeft een model ontwikkeld van ontwikkelingsfasen van een organisatie. Hij onderscheidt: groei door creativiteit, groei door leiding, groei door delegatie, groei door coördinatie, groei door samenwerking, groei door ondernemen. Bijbehorende crises zijn: leiderschapscrisis, autonomiecrisis, beheerscrisis, bureaucratiseringscrisis, democratiseringscrisis, identiteits- of legitimeringscrisis. Wij zitten in de fase van groei door delegatie. Leiderschap is opgelost door de keuze voor een integraal management. 
  7. De autonomie blijkt uit de relatief zelfstandige positie, die wij innemen. Na de periode van groei door delegatie dreigt in de fase van coördinatie een beheerscrisis: door toename van de opdrachten en het heterogene karakter ervan, dus succesvolle externe adaptatie, ontstaat druk op de interne cohesie
  8. Als organisatie verkeren wij in een fase van heroriëntatie wat betreft de strategie, structuur en cultuur. Een alfa-verandering betreft wijziging van objectieve criteria, een beta-verandering betekent verandering van individuele interpretaties, normen en standaarden. Een gamma-verandering is een radicale wijziging van de individuele assumpties over de dimensies en relaties. Argyris noemt dit het verschil tussen enkelslag leren en dubbelslag leren. Enkelslag leren is gericht op het ontdekken van fouten en deze te corrigeren vanuit de gegeven normen. Dubbelslag leren is vergelijkbaar met gamma-leren.
  9. Wij maken een verschuiving door van het bieden van (psycho-educatieve) begeleidingssessies met individuen en groepen naar organisatie-brede verandertrajecten. Daarbij gaat het om ingrijpende veranderingen op cultureel, strategisch en vlak. Deze perspectiefwijziging leidt tot ‘frame breaking’.
  10. Ulrich onderscheidt vier rollen van HRM-professionals: strategic partner, change agent, administrative partner en employee champion. De employee champions hebben toegevoegde waarde voor de organisatie, omdat zij conflicten tussen medewerkers en het management weten op te lossen. De rol van change agent is gericht op het realiseren van cultuurverandering. De strategic partner speelt een cruciale rol van het maken van een organisatiediagnose, waarbij de organisatorische bekwaamheden (capabilities) in kaart worden gebracht. De administrative expert over HR processen efficiënt uit en houdt zich bezig met het monitoren en verbeteren van beheerstaken.
  11. De rol van administrative expert ligt bij de stafafdeling P & O. Wij vervullen de rollen van employee champion en van change agent. In toenemende mate wordt op ons een beroep gedaan om de rol van strategic partner te vervullen. Op de interne adviseurs van CLAS wordt een appèl gedaan om samenwerking (teambuilding) te bevorderen, communicatie te verbeteren en ondersteuning te bieden bij het vaststellen van de kernactiviteiten van afdelingen.
  12. Wij zijn primair interne adviseurs. Wij bieden cliënten integrale ondersteuning. Interne adviseurs maken gebruik van diverse interventies om veranderingen te ondersteunen van individuen, groepen en organisatieonderdelen. Intern adviseurschap heeft specifieke voor- en nadelen. Voordelen zijn: kennis van de organisatie, gemakkelijk toegang tot sleutelfiguren, relatief lage kosten en mogelijkheid tot het opbouwen en onderhouden duurzame contacten en zorgvuldige implementatie. Mogelijke nadelen zijn: beperkt blikveld (gericht op 1 branche of sector), gebrek aan vergelijkingsmateriaal, te grote betrokkenheid en te weinig distantie, gebrek aan professionele autonomie, twee bazen (de formele opdrachtgever en het eigen management.
  13. De adviseurs/trainers hebben de volgende kenmerken:
  1. Impliciet wordt gebruik gemaakt van de principes van socio-techniek . Het technische gedeelte betreft het systeem van input – throughput – output. Output wordt zichtbaar in de vorm van kwalitatieve resultaten (gedragsmodificatie) en (indirect) voor een deel in de vorm van meetbare resultaten.
  2. Voor het doorlichten van de organisatie gebruiken we het model van CanMeds (meta-competenties). Dit model is richtinggevend en vervult een heuristische zoekfunctie bij het expliciteren van de gemeenschappelijke bekwaamheden van professionals en bij het expliciteren van de kerncompetentie van deze afdeling. Dit model biedt een theoretisch-conceptueel kader. De metacompetenties zijn bekwaameden (‘capabilities’, intangible sources). Daarnaast beschikken wij over een rijkdom aan materiele middelen, zoals budgetten, cursus- en trainingsruimten, kantoorfaciliteiten, computers, multimedia etc.
  3. Door deze te combineren ontstaat de kerncompetentie CanMeds

Meta-competenties (vergelijkbaar met 7S model (McKinsey) met als elementen:

  1. Healthy advocacy
  2. Innovatief kapitaal
  3. Strategy
  4. Scholarship
  5. Intellectueel kapitaal
  6. Structures
  7. Organization
  8. Operationeel kapitaal
  9. Skills
  10. Professional
  11. Psychologisch kapitaal
  12. Staff
  13. Collaboration
  14. Sociaal kapitaal
  15. (Stakeholders)(Support)
  16. Communication
  17. Cultureel-communicatief kapitaal
  18. Superordinate values
  19. Expert
  20. Synergie, meervoudige waarde-creatie, open systeem, balans tussen rivaliserende waarden
  21. System 

Het model van CanMeds is geïntroduceerd. Daarmee wordt een internationale trend gevolgd. Door het management en door opleiders kan het model van CanMeds worden gebruikt als een afreken- en afvinksysteem (wereldmodel I, Argyris). 

Het CanMedsmodel c.q. de metacompetenties biedt een diagnostisch kader om de eigen complexe organisatie vanuit verschillende perspectieven (multifocaal) te beschrijven, te begrijpen en te analyseren. Dit model vervult een oriënterende functie, die vergelijkbaar is met  een GPS-systeem (Schmidt, SIOO). Het model biedt mogelijkheden om te fungeren als ‘platformtechnologie’ met tal van toepassingsmogelijkheden (applicaties). Enkele toepassingsmodelijkheden zijn:

 Methodiek psycho-sociale advisering

NB: Een beschrijving/classificatie is niet hetzelfde als een verklaring (oorzaken – gevolgen; werkzame mechanismen)

Kenmerken klinische praktijk (zie dissertatie Groenier (2010): decision & treatment):